Integrationsrapport om Cardo AB

6553 visningar
uppladdat: 2007-05-06
Inactive member

Inactive member

Nedanstående innehåll är skapat av Mimers Brunns besökare. Kommentera arbete
Abstract

• Integration FEK502
• Title: Cardo, Disposal of Residential Garage Doors
• Authors: André Agnesson Franzén, Pelle Andersson, Ola Johansson, Joakim Nyström
• Adviser: Bo Markulf
• Course: FEK502 General course in business administration, A-level
• Date: 2007-01-15
• Key words: Residential garage doors, acquisition, disposal, value based conclusions
• Purpose: Our purpose with this report is that our conclusions should provide Cardo, with the help they need to make good decisions in the near future, dealing with disposal and acquisition.
• Methodology: This paper is based on Cardos annual report, course literature, other literature, lectures, interviews and articles from the Internet.
• Conclusions: Our conclusion is that Cardo should stick to their plan, selling Residential Garage Doors, but there are a few things they might do to improve their profit. Also, after the disposal, there are a few things they have to consider before moving into a new project.

Sammanfattning

Cardo har under 2005 genomgått omfattande omstruktureringar och utvecklat en ny strategi. Det som tidigare var två affärsområden har nu delats in i fyra divisioner, och nu är man en operativ industrikoncern med fokus på helhetslösningar till industriella kunder.
Den nya strategin har medfört att garageportsverksamheten, som riktar sig direkt till konsumentmarknaden inte längre passar in. Företagsledningen är överens om att en avyttring av divisionen är nödvändig, och det har vi valt att fokusera rapporten kring.
Vi pekar i rapporten på kunniga personers åsikter inom detta område samt deras konkreta åtgärder för att öka värdet på ett företag. Vidare pekar vi på relationen säljare och köpare vid avyttring, och återger värdebaserade råd i hur man får övertag på den motsatta parten ur båda parters synvinklar.
Efter en eventuell avyttring kommer en hel del kapital att lösgöras vilket innebär ännu ett vägskäl för Cardo. Vi har här, utöver litteratur som värdegrund, valt att intervjua en expert från exportrådet samt en företagsledare, på ett företag som nyligen genomgått en liknande process. Allt för att få en solid grund i de handlingsalternativ vi utreder åt Cardo, slutligen sammanfattas våra slutgiltiga råd i en slutsats.
Innehållsförteckning

Titelsida
Abstract
Sammanfattning
Innehållsförteckning
Sid.
1. Inledning 5
1.1 Bakgrund 5
1.2 Problemdiskussion 6
1.3 Problemformulering 6
1.4 Syfte 6
2. Metod 7
2.1 Tillvägagångssätt 7
2.2 Teorikunskap 7
2.3 Val av källor 8
2.3.1 Skriftliga källor 8
2.3.2 Muntliga källor 8
2.3.3 Elektroniska källor 8
2.4 Källkritik 8
3. Analys 9
3.1 Situation 9
3.2 Hur ökar man värdet på en organisation? 9
3.2.1 Fysiskt 9
3.2.2 Psykologiskt 10
3.3 Att bygga ett starkt varumärke 11
3.4 Prisförhandling 12
3.5 Praktiska aspekter 12
3.6 Försäljningstidpunkt 13
3.6.1 Due diligence 13
3.6.2 Tilläggsköpeskilling 14
3.6.3 Integration 14
3.7 Framtida hot och möjligheter 15
3.7.1 Organisatoriska aspekter 15
3.7.2 Avsteg från kärnverksamheten 15
3.7.3 Förvärv utomlands 16
3.7.4 Aktieutdelning 17
3.7.5 Samhällsaspekter 17
4. Slutsats 19
5. Källförteckning 20
5.1 Muntliga 20
5.2 Skriftliga 20
5.3 Elektroniska 21
5.4 Företagsinformation 21
6. Bilagor 22
6.1 Intervju Mauro Gozzo, exportrådet 22
6.2 Intervju Mattias Ohlsson, investment relations (Atlas Copco) 24




1. Inledning

Nedan återges kort bakgrunden där läsaren får en inblick i fallföretaget Cardo AB, därefter följer en problemdiskussion samt en problemformulering. Informationen i bakgrunden är hämtad från Cardos hemsida.


1.1 Bakgrund
Cardokoncernen innehar starka positioner på marknaderna för port och logistiksystem, avloppsvattenrening samt system för massa och pappersindustrin. Verksamheten är fokuserad mot industriella, speciellt utvalda kunder och bedrivs i fyra divisioner. Koncernen har ca 5 800 anställda och omsätter ca 7.9 miljarder kronor, varav 90 % avser kunder utanför Sverige. Huvudkontoret är beläget i Malmö och dotterbolag har man i ett 30 tal länder mestadels belägna i Västeuropa.

Cardo kan ses som ett konglomerat vars verksamhet fram till årsskiftet 2005/2006 varit indelad i affärsområdena Cardo Door och Cardo Pump. Pumpverksamheten startades 1918 och portverksamheten 1960. Båda affärsområdena har utvecklats genom en kombination av organisk tillväxt och förvärv.

Inom före detta Cardo Pump har man de senaste åren förvärvat tyska ABS Pumpen AG, som är den näst största europeiska tillverkaren av dränkbara pumpar för avloppsdistribuering och vattenrening. På samma sätt har även f.d. Cardo Door genomfört många förvärv av bl.a. tillverkare av industriportar, garageportar och dockningsutrustning i flera europeiska länder. Med den snart mättade europeiska marknaden som grundpelare minskade dock tillväxten inom Cardo.

Den 1 april 2005 tillträdde Peter Aru som ny VD för Cardo. Han insåg att koncernen behövde genomföra övergripande strukturförändringar för att stimulera tillväxten. Vilket medfört att koncernen det senaste året gått från att vara ett investmentbolag till en operativ industrikoncern med fokus på service och kundnytta. Cardo-aktien är, för övrigt, noterad på stockholmsbörsens A-lista med drygt 13 000 aktieägare.

”Cardo är en internationell, operativ industrikoncern som erbjuder lösningar med kvalitetsprodukter, högt serviceinnehåll och stort applikationskunnande till strategiskt utvalda kunder” (Cardos affärsidé hämtad från www.Cardo.se)


Samtidigt som många förvärv har stärkt koncernen så har koncernen även avyttrat mindre lönsamma avdelningar (bl.a. tågbromstillverkaren Cardo Rail 2002). Historiskt sett så har avyttring resp. förvärv haft en central roll inom koncernen. En ytterst aktuell fråga som har en stor roll i den pågående förändringen inom Cardo, är en eventuell försäljning av deras division Residential Garage Doors, hädanefter benämnd RGD. Faktum att avyttringar och förvärv varit så centrala inom koncernens tillväxtstrategi har fångat vårt intresse, vilket vidare medfört att vi valt att fokusera arbetet på avyttring och förvärv, då det är det mest aktuella beslutet Cardo står inför idag.



1.2 Problemdiskussion
Efter en kort introduktion kring integrationsrapporten och en tids studerande av Cardo insåg vi vad vi ville undersöka, nämligen garageportsdivisionens existens inom koncernen. Cardo hade uttalade ambitioner att avyttra RGD då divisionen inte ligger i linje med företagets strategi. Vi behövde därmed ta frågor i beaktning vad gäller Cardos handlande både innan och efter den eventuella avyttringen. Följaktligen var det viktigt att ta reda på vilka beslut som är mest rationella och fördelaktiga för Cardos del.


1.3 Problemformulering
Efter långa diskussioner kom vi fram till en huvudfrågeställning, som sedan följdes upp av sekundära frågeställningar.

Huvudfråga:
”Hur bör Cardo behandla divisionen Residential Garage Doors för att få ut maximal behållning vid en försäljning och vad har Cardo för närstående beslutssituationer efter en försäljning?”

Bifrågor:
”Hur kan Cardo göra Residential Garage Doors mer attraktivt utåt?”

”När uppstår rätt försäljningstillfälle?”

”Hur bör Cardo placera ett överskott vid en försäljning?”

”Vad bör Cardo beakta vid ett förvärv?”


1.4 Syfte
Syftet med denna rapport är att se avyttrings och förvärvsprocessen ur fler synvinklar, genom en koppling till tillförlitliga källor och egna resonemang ska vi återge en så värdebaserad slutsats som möjligt. Vår förhoppning är att Cardo, genom vår slutsats, fattar bästa möjliga
beslut när de inom kort står inför nya avyttrings- och förvärvsprocesser.
2. Metod

Nedan återges en bild av hur denna rapport gått från idéstadium till att skildras som en rapport. Här har läsaren möjlighet att själv bedöma huruvida rapporten är värd något vetenskapligt sett. Man kan som läsare även följa författarnas diskussion kring källor man använt sig av i rapporten.


2.1 Tillvägagångssätt
Rapporten inleddes med påläst brainstorming med syftet att finna intressanta delar med Cardo. Brainstormingen mynnade senare ut i en problemformulering, ur vilken vi hämtade inspiration till datainsamlingen. För att behålla det kreativa spåret i rapporten var vi måna om att inte låsa oss i teorier, men efter hand visade det sig att vissa teorier ändå använts. Vi valde att använda oss av en kvantitativ datainsamling vilket innebar omfattande och stundtals krävande arbete, men med all data insamlad och kritiserad fastställdes en disposition som skulle innebära rättvisa arbetsbördor. Då vi valt att anstränga oss för att vara kreativa dök det stundom upp alternativa lösningar på problem längs vägen, en sådan lösning var våra intervjuer.

2.2 Teorikunskap
Kurslitteraturens teorier och modeller för analys används i mindre utsträckning i rapporten. Vår inriktning och vårt syfte är framtidsorienterat snarare än historiskt undersökande. Vi undersöker företagets valmöjligheter snarare än deras situation men har emellertid berört följande teorier ur kurslitteraturen.

Marknadsföring
Varumärkesstrategier: Vi tar här upp vikten av att skapa ett starkt varumärke
Produktens tre nivåer:
Den verkliga produkten – den del av produkten som tillfredställer ett behov
Den faktiska produkten – mervärdet på produkten, utseende, storlek o.s.v.
Den utökade produkten – den del av produkten som tilltalar kundens medvetande

Ekonomistyrning
Benchmarking:
Intern benchmarking – fokusera på arbete som sker i koncernen mellan olika divisioner
Konkurrensinriktad benchmarking – granskning av konkurrenter
Funktionsinriktad benchmarking – när man inte granskar konkurrenter utan ser till företag inom andra branscher som har genomfört något på ett föredömligt sätt.
Investeringsbedömning:
Nuvärdemetoden – nuvärdemetoden går ut på att investeringsalternativets alla förväntade in- och utbetalningar omräknas till en och samma tidpunkt – tidpunkten för grundinvesteringen.

Organisation
Integration – Integrationen är en viktig del i förvärvsprocessen för att få ut maximalt av den nya organisationen.
Förvärvsprocessen/avyttringsprocessen – vi behandlar huruvida koncernen kan påverkas organisatoriskt vid en strukturell förändring.


2.3 Val av källor
Vi har funnit tillfredställande mängd material för att underbygga våra diskussioner och slutsatser som vi presenterar i rapporten.
Materialet är av flera olika slag och delas med fördel in i grupper för att lättare ge en överblick åt läsaren. De flesta källorna kan klassas som sekundärdata eftersom kontakt med Cardo respektive personer knutna till Cardo klassats som otillåten datainsamling. Vi har emellertid en del primärdata inskaffad via intervjuer med valda personer med expertis på våra frågor. Källorna är listade i sin helhet i källförteckningen.

2.3.1 Skriftliga källor
Skriftliga källor i form av diverse böcker såsom Mikael Carlssons ”99 sätt att öka vinsten”, men även en del av kurslitteraturen inom företagsekonomisk grundkurs. Samt Cardos årsredovisning 2005.

2.3.2 Muntliga källor
Muntligt material har införskaffats genom föreläsningar med bl.a. Peter Aru (VD Cardo), Anna Belfrage (vice ekonomichef ABS Cardo), Allan T Malm (Rektor ekonomihögskolan) m.fl. Det har även genomförts telefonintervjuer med en chefsekonom på exportrådet och en ledare inom Atlas Copco.

2.3.3 Elektroniska källor
Diverse ekonomiska artiklar skrivna av analytiker på tidskrifter, funna via deras hemsidor däribland Affärsvärlden, Dagens Industri, Privata affärer med flera. Samt oberoende artiklar från bl.a. KPMG Internationals hemsida.

2.4 Källkritik
Vi har ansträngt oss för att hitta värdefull och rättvisande information för att styrka rättfärdigheten i rapporten. Arbetssättet har genomsyrats av en strävan av att publicera slutsatser med solida grundantaganden. Därför har vi inte publicerat några egna slutsatser utan relevant grund och tillförlitlig information i ryggen. Våra intervjuer har därför fokuserats till personer med expertis. Och information som hämtas ur exempelvis elektroniska trading tidskrifter skildras som spekulationer i arbetet och poängteras.
Information från årsredovisningen, Anna Belfrage och Peter Aru anser vi aningen partiska och speglar inte riktigt helheten. Men även andra faktorer har påverkat informationens aktualitet, såsom tiden mellan Peter Arus föreläsning och tidpunkten för arbetets skrivande, tillförde att vi inte kunde använda den informationen fullt ut.

Bland de övriga källor vi använt oss av har tillförlitligheten och det egentliga faktavärdet varierat. Allan T Malm och Mauro Gozzo (exportrådet) är två källor som vi anser vara tillförlitliga, då de troligen inte har egna intressen i Cardo. Dessutom har de stora erfarenheter och kunskaper inom ekonomi, vilket även vår kurslitteraturs författare får antas inneha. Aktualiteten bland våra källor är även den varierande. Artikeln, ”Förberedelser, nyckeln till lyckad företagsförsäljning visar ny undersökning”, av KPMG är daterad till 2004-03-22, trots detta bedömer vi informationen vara användbar då den är av sorten som tar längre tid på sig för att förändras. I artikeln ”Aktieutdelning istället för nyinvestering” skriven 2005-12-20 av Cecilia Aronsson kan aktualiteten och faktavärdet ifrågasättas då Aronsson här talar om nyinvesteringsprognoser för år 2006. Avslutningsvis vill vi dock hävda att vi anser att helheten på våra källor ger en rättvisande bild.


3. Analys


I detta avsnitt ska vi med hjälp av våra källor försöka besvara de problem som problemdiskussionen ledde fram till. Analysens röda tråd är problemformuleringen och målet är att resultatet av analysen ska mynna ut i en värdebaserad slutsats som svarar på vår huvudfråga.


3.1. Situationen
Allan T Malm, ekonomihögskolans rektor, tog upp ett vägskäl som många företag ställs inför när tillväxten stadigt minskar. Alternativen var att antingen avyttra eller själv ta initiativ till förnyelse och omstrukturering. Allan nämnde vidare att avyttring är den enkla vägen för företaget, men för att göra omstruktureringar och skapa förnyelse krävs det en vision om vad som efterfrågas i morgon samt ett stort mod hos företagsledningen.
Representanter inom Cardoledningen (Anna Belfrage, Peter Aru) menar att man skapat en vision inom koncernen, men man påpekar samtidigt att man vill avyttra divisionen RGD.
Divisionen innehar år 2005 12.5% av koncernens totala omsättning (Cardo årsredovisning 2005), vilket medför att en avyttring har stor ekonomisk påverkan på koncernen. Då eventuella bud inte varit officiella har vi ingen alternativkostnad att relatera till den förlorade intäkten, vilket försvårar vår analys av beslutssituationen. Dock bekräftade Anna Belfrage (vice ekonomichef för ABS Cardo AB) att budgivningar skett, samt att VD Peter Aru har för avsikt att finna en köpare med ambition att driva divisionen vidare i samma riktning. Med andra ord är Peter Aru inte intresserad av att avyttra verksamheten om risken finns att köparen lägger ner den.
Huvudkonkurrenterna för divisionen enligt årsredovisningen är tyska Hörmann och Novoferm. Dessa konkurrenters intresse för RGD bör vara relativt stort med tanke på den marknadsposition de skulle inneha med RGD i sin portfölj. En begränsande faktor till konkurrenternas intresse skulle dock vara överkapaciteten inom branschen (Cardo årsredovisning 2005), då man möjligtvis inte vill förvärva mer tillverkningskapacitet till en marknad som förblir trång.

3.2. Hur ökar man värdet på en organisation?
En central fråga i vår problemdiskussion var: Hur kan Cardo göra Residential Garage Doors mer attraktiv utåt?
Allmänt gäller att företag som tar marknadsdelar från oss är våra konkurrenter, en konkurrensutsatt miljö är i viss mån positivt då det stimulerar till ökad utveckling. Dock är verkligheten ofta den att man strävar efter att vara störst på marknaden, vilket leder till att företag tar över andra företags plats på marknaden genom uppköp.
För att stimulera en försäljning av divisionen kan man således pressa sina konkurrenter på marknadsandelar, vilket kan öka lönsamheten och få potentiella köpare intresserade av divisionen.

3.2.1 Fysiskt
Mikael Carlson (Professor i nationalekonomi vid Uppsala universitet) behandlar i sin bok ”99 sätt att öka vinsten” lönsamhet. I boken listar författaren 99 råd till företagsledare i syfte att öka deras vinster. Ligger det i Cardos intresse att locka fram en köpare med bud i rätt storlek och ärliga intentioner finns här med andra ord en rad olika åtgärder man bör undersöka.

Råvaror
Enligt årsredovisningen så utger sig Cardo för att köpa in kvalitativa råvaror. Vad man enligt Carlson bör undersöka är om det finns en möjlighet att gå ned ett steg på kvaliteten (givetvis inom ramen för vad kunden anser rimligt). Detta skulle även kunna ses som ytterligare ett steg på den strategi Cardo har framtagit, från produktfokus till kundnytta. Då man istället för att ha de bästa beståndsdelar koncentrerar sig på vad kunderna anser vara bättre, exempelvis lägre pris på samma produkter, genom nytt val av råvaruleverantör. Man bör dock undersöka om detta möjligtvis skulle få negativa effekter i framställningen av slutprodukten.
Halvfabrikat
För att fortsätta på temat råvaror pekar Carlson i sin bok även på möjligheten att köpa in halvfabrikat, eller snarare undersöka möjligheten för kostnadsbesparingar vid halvfabrikat. Man får dock inte bortse från vilka eventuella negativa konsekvenser detta kan medföra, såsom högre inköpspris, uppsägning av personal och eventuell avyttring av inventarier som inte längre fyller någon funktion.
Lager
Vid sin föreläsning den 15/12 2006 tog Anna Belfrage upp riskerna med att hålla högt respektive lågt lager. Även Carlson menar i sin bok att detta är något som bör undersökas för att undvika onödiga kostnader. Carlson pekar också på att det kan finnas kostnadstjuvar på andra poster, bl.a. marknadsföring. Han skriver att det är viktigt att utvärdera om mässbesök och liknande evenemang ger resultat, då dessa är onödiga kostnader om man inte når ut till kunderna genom dem. Då Anna Belfrage bekräftat att Cardos huvudsakliga marknadsföring består av utskick och mässbesök, anser vi att det är relevant att undersöka dessa.

3.2.2 Psykologiskt
Carlson påpekar även vikten av att ha rätt personal på rätt plats, för att vidareutveckla detta kan det vara av värde att mäta säljarnas produktivitet. Det är allmänt känt att många företag idag har säljtävlingar för att öka produktiviteten bland säljpersonalen. Inom Cardos organisation använder man sig av mål, utdelade på säljarnivå för att driva personalen att sälja mer, men har man någon belöning?
En fråga till Anna Belfrage på föreläsningen var huruvida man använde sig av bonus till de anställda för att motivera dem till ökad arbetsinsats. Enligt Anna existerar inte något sådant inom Cardo mer än på divisionschefsnivå, då de anställda inte skulle vara intresserade av något sådant.
Monetära belöningar existerar med andra ord inte, men det finns ju fler belöningsvarianter som kan tänkas fungera bättre för Cardo. Exempelvis skulle ett konkret pris kunna delas ut till den säljavdelning som säljer bäst i relation till sina förutsättningar. Priset bör vara prestigefyllt och exempelvis leda till ökade karriärmöjligheter.
Anna menar att man inom Cardo har vidtagit åtgärder för att få rätt personal på rätt plats. Detta genom att alla medarbetare genomgått en analys där man ser till varje enskild medarbetare och utvärderar om den är på rätt position och vad den kan behöva för utbildning.
Best practice
Carlson tar även upp best practice, vilket är normsättande på hur man utför varje del av sitt arbete på bästa sätt. Vidare kan det innebära att man studerar den bästa mannen/kvinnan på varje plats för att utbilda och föreläsa inför de övriga. Givetvis kan det ju finnas kulturella skillnader mellan olika regioner som medför att best practice i en region är worst practice i en annan. Detta är något man bör undersöka noggrant, innan man sätter upp standarder och rutiner.

Benchmarking
För att ytterligare öka värdet kan företag enligt Ax, Johansson, Kullvén, Den Nya Ekonomistyrningen, använda sig av benchmarking där man lägger fokus på objekt inom företaget som kan förbättras. Genom intern benchmarking fokuserar man på arbetet som sker i koncernen mellan de olika divisionerna. Jämförelser av RGD med de andra divisionerna kan med enkla medel och tillförlitlig information förbättra strukturen och utjämna skillnader i interna prestationer. Cardo har även möjligheten att genom intern benchmarking blicka tillbaks historiskt på avyttringen av Cardo Rail (2002) för att se vad som har varit lyckat och vad som eventuellt bör undvikas för att stärka sitt beslut vid en försäljning.
Det är allmänt känt att ett företag måste ha en uppfattning om sina konkurrenter för att överleva. I konkurrensinriktad benchmarking kan man se skillnader i prestationer och “best practice” kan identifieras och appliceras på det egna företaget. Man bör dock vara försiktig när man ser till konkurrenternas verksamhet då risk för fientlighet är hög. Om man tar efter en konkurrent för mycket skulle en konflikt kunna uppstå. Detta kan förhindras genom att bygga upp en form av benchmarkingrelation där man ömsesidigt byter information. I Cardos fall har man möjlighet att nyttja detta mot sina konkurrenter Novoferm och Hörmann. Cardo kan även använda sig av funktionsinriktad benchmarking, analysera och jämföra koncerner inom en helt annan bransch som har gjort lyckade avyttringar. Mattias Ohlsson på Atlas Copco berättade i vår intervju den 10 januari 2007 om deras avyttring av elverktygsverksamheten. Det visade sig att Atlas Copco hade liknande argument som Cardo, försäljningen berodde på strategiska skäl inte på att verksamheten var olönsam. Vilket gör denna försäljning till en intressant händelse att studera.

3.3 Att bygga ett starkt varumärke
I Marketing an introduction diskuterar Kotler fler faktorer som skriver upp värdet på företaget utöver deras konkreta tillgångar, bl.a. företagets varumärken.
I skrivande stund har man, inom divisionen RGD följande varumärken, Crawford (Norden och Benelux länderna), Normstahl (Centraleuropa) och Henderson (Storbritannien).
Enligt Kotler är det skillnad på ett varumärke och en produkt. En produkt är konkret och ska tillfredställa ett grundbehov, ett varumärke är något större som existerar på ett annat plan.

Kotler tar upp produktens tre nivåer, kärnprodukt, faktisk produkt och den utökade produkten, och enlig Kotler så är det på den sista nivån vi finner varumärket. Det är på detta plan känslor och medvetande angripes med hjälp av produktfördelar och personlig service.

Önskar man lojala kunder som värdesätter varumärket mer än som bara ännu en produkt, bör man satsa på kvalitet eller service, i egenskap av bra personlig kontakt med kunden, samt uppföljning av kundtillfredställelsen. Kotler menar på att service är svårt att mäta utan uppföljning av kundernas tillfredsställelse, då det är mycket svårt att avgöra huruvida personalen anstränger sig maximalt. Enligt Anna Belfrage angriper Cardo detta genom en rad interna utbildningar bl.a. för att säljaren ska besitta förmågan att kunna förklara för kunden vad den behöver, Cardo följer även upp kundernas tillfredsställelse en tid efter köpet.

I sin bok behandlar Kotler också vikten av ett starkt varumärke, detta gör han konkret med ett citat från en tidigare chef för McDonald’s:

”If every asset we own, every building, every piece of equipment were destroyed in a terrible natural disaster, we would be able to borrow all the money to replace it very quickly because of the value of our brand…. The brand is more valuable than the totality of all these assets.”

Fritt översatt menar han att varumärket McDonalds är mer värt än alla konkreta tillgångar inom företaget. Det gäller att kunderna väljer oss framför våra konkurrenter för att vårt varumärke betyder något för kunden, inte bara för att vi finns där. Drar man paralleller mellan Kotler och Cardo ser man att Cardo är på rätt väg strategiskt genom fokus på kundnytta, vilket innebär att man har ambitionen att erbjuda något utöver en solid produkt, nämligen en känsla av kvalitet och service, vad som återstår är att implementera strävan i handling.

3.4 Prisförhandling
Allan T Malm tog även upp vad som gör att ett företag blir attraktivt för andra företag att köpa upp. Vad är det då för faktorer som påverkar detta? Här kom Allan fram till tre punkter som vi anser intressanta i Cardos fall:

• Företagets tillgångar är värt mer för köparen än det är för företaget.
• Köparen ser rationalitets potential, de tror sig kunna effektivisera företaget.
• Köparens intresse ökar då han ser att verksamheten har en större potential att generera vinst i hans ägo än vad det tidigare haft.

Vi vet inte med säkerhet om Cardo har varit i förhandling med en eventuell köpare av RGD ännu, vi vet bara att budgivning har skett. Men enligt Allan är det här tre av de saker som en eventuell köpare kommer att ha undersökt, men även tre av de saker som Cardo bör undersöka innan förhandlingen upptas för att kunna få en så stor ersättning som möjligt. Anna pekade under föreläsningen på att man inte önskar att sälja divisionen för att den är olönsam, utan för att den inte ligger i linje med företagets strategi. Detta kan vara till en fördel för Cardo under stundande förhandlingar då man kan poängtera att det finns stor potential inom divisionen, men att man dock inte utnyttjat detta, då det inte ligger i linje med strategin.

Av undersökningsskäl ville vi testa hur säkra man inom Cardo var på att sälja divisionen, vi hade hört att man hade funderat på att göra det, men hade inget bestämt uttalande. För att ta reda på detta poserade vi en situation för Anna Belfrage, då vi menade att förbättringar inom divisionen hade lett till ökad lönsamhet, och att divisionen nu var en av de mer lönsamma inom koncernen. Skulle man då fortfarande vilja sälja divisionen i denna situation?
På detta hade Anna inget direkt svar. Hon kommenterade dock att hon ansåg att sannolikheten var mycket liten att situationen skulle inträffa, då VD: n Peter Aru ämnar sälja divisionen på kort sikt.

3.5 Praktiska aspekter vid avyttring
Att man har ett attraktivt försäljningsobjekt behöver inte nödvändigtvis innebära att man är vid målet, och får ut värdet man har satt på sitt objekt. Författarna Nordström, Olofsson, Malmström diskuterar i artikeln, ”Förberedelser nyckeln till lyckad företagsförsäljning visar ny undersökning”, en undersökning gjord av KPMG international där 205 europeiska företag har undersökts angående företagsförsäljning. Här skriver man att undersökningen visade att en tredjedel av alla företagsförsäljningar gjorda av de tillfrågade företagen, resulterade i ett försäljningspris som i genomsnitt var 20 % lägre än vad man själv hade värderat företaget till, och det uppstod dessutom problem i efterhand i 60 % av fallen.

Man nämner även i artikeln att Pehr Olofsson, ansvarig för Vendor Assistance på KPMG Transaction Services i Sverige, vill bryta företagens missvisande uppfattning om att det är köparen som ställs inför de svåraste utmaningarna vid företagstransaktionen. Han pekar på att säljaren bara har en chans på sig när processen väl har startat. Går något fel är alternativen väldigt få, köparna flyr om man så vill. I artikeln fokuserar man på att förberedelser är nyckeln till framgång, de flesta vet enligt författarna att en kort affär är att föredra framför en lång och utdragen process, ändå är det bara drygt 38 % av dessa som anser att man bör vidta åtgärder för att korta ner processen. Man listade i artikeln de vanligaste problemen vid de 60 % av fallen som tidigare nämndes och dessa var, integrations- och separationsproblematik, oförutsedda garantiåtaganden, skadeståndskrav samt negativa skattekonsekvenser. Skulle förberedelsen varit bättre hade förmodligen dessa kunnat undvikas. Det viktigaste när processen väl är igång är att säljaren behåller kontrollen, förutser faktorer som kan försena processen eller avbryta den och på ett tidigt stadie börja förbereda, enligt Per Olofsson.

3.6 Försäljningstidpunkt
För att angripa detta på bästa sätt väljer vi att citera en av våra bifrågor:

”När uppstår rätt försäljningstillfälle?”

Att precisera ett ögonblick då det ligger rätt i tiden att avyttra ett specifikt företag är ganska diffust och svårt. Främst med tanke på att det är svårt att se om företaget är moget för det, men man bör även ha ett relevant och bra alternativ att placera överskottet i för att maximera behållningen. Efter mycket diskussion och resonemang har vi kommit fram till två faktorer som kan ha inverkan.

• Avyttringsobjektets mognad
• Sekundära investeringsalternativ

Detta leder oss in på ytterliggare två frågeställningar.

”Hur bör Cardo placera ett överskott vid en försäljning?”
”Vad bör Cardo beakta vid ett förvärv?”

Blidberg & Göransson skriver i sin kandidatuppsats att företagsförvärv har blivit en allt vanligare företeelse i affärsvärlden. Vårt exempel Cardo har, precis som många andra företag genomgått förvärvsprocesser och kommer förmodligen att göra det även i framtiden. Eftersom förvärvsprocesserna ofta involverar en hög grad frågeställningar och osäkerhet, så har vi listat ett antal aspekter som Cardo, och även andra företag bör tänka på vid förvärv för att minimera risken och göra processen och utfallet så gynnsamt som möjligt.

3.6.1 Due dilligence
Due dilligence genomförs innan ett köp går i hamn och innebär en noggrann granskning av det säljande företaget, köparen får då tillgång till väsentliga avtal som kan vara av vikt när man ska investera. Ofta så används olika experter inom området eftersom att arbetet är omfattande och kräver mycket specialistkunskap. Det används främst för att hitta ”lik i garderoben”, samt för att underlätta värderingen av företaget.
Vanligen genomförs due diligence då man redan beslutat om att förvärva företaget. Därför handlar due diligence inte så mycket om att ta reda på företagets värde, utan används snarare för att försäkra sig om att företagets juridiska förehavanden är ok. (Isaksson & Lundgren)

En viktig aspekt för Cardo att beakta vid förvärv, är enligt Blidberg & Göransson att agera snabbt med affären så snart som möjligt efter att due diligence genomförts. Om man inte gör en snabb affär finns risken att säljaren blir osäker och ivrigare att sälja, och då kanske till ett lägre pris, vilket kan gynna Cardos konkurrenter, som då också blir potentiella köpare.

3.6.2 Tilläggsköpeskilling
I en förvärvssituation så utsätts båda parter (köpare och säljare) för uppenbara risker. Kan köparen vara säker på att de uppgifter som säljare lämnar är riktiga? Undanhåller han viktig information eller är säljaren själv omedveten om försäljningsobjektets eventuella brister?
Värderingen av företag görs generellt utifrån en prognos om dess framtida vinst, och det är just det, den framtida vinsten, som medför osäkerhet i beslutsprocessen för köparen. Ofta är fallet att köparen hamnar i underläge gentemot säljaren. (Blidberg & Göransson)

Blidberg & Göransson nämner i sin uppsats tilläggsköpeskilling, som är i ett relativt okänt begrepp, det används sparsamt i teorin men är i praktiken vanligt förekommande. Med tilläggsköpeskilling menas att den totala köpeskillingen inte bara baseras på företagets värde vid försäljningstidpunkten, utan också beroende på det förvärvade företagets framtida resultat. Säljaren får en del av utbetalningen vid försäljningstidpunkten och en del beroende på utfallet under avtalsperioden.

I Cardos fall skulle man kunna se tilläggsköpeskillingen som ett verktyg för att minska risken för båda parter i affären, och därigenom underlätta affärsförloppet.
Genom detta förhandlingssätt så minskas risken markant för köparen eftersom att säljaren också har något att vinna på affären och ett eventuellt undanhållande av information (från säljarens sida) minskar. I det fallet då säljaren har undanhållit något som kan påverka försäljningsobjektets framtid negativt så förbinder sig inte köparen till en lika stor investering (risk) vid försäljningstillfället.

Lennart Wallsten behandlar i sin bok ”Företagsköp med utfallsförbehåll” tilläggsköpeskilling. I hans bok finns en utförlig teoretisk analys av vilka möjligheter till riskreducering som tilläggsköpeskillingen medför. Enligt honom så ligger osäkerheten kring målföretagets värde i hur stora inbetalningar som köparen förväntar sig från sitt förvärv. Standardavvikelsen mellan dessa inbetalningars medelvärde beror på osäkerheten om framtiden, samt informationsgapet som uppstår mellan säljare och köpare.
En intressant detalj i Wallstens avhandling är hur risken kan variera beroende på köpeskillingens konstruktion. Generellt kan man säga att, om köparen vill reducera all osäkerhet som investeringen medför, så ska han utforma ett avtal där nuvärdet av den totala köpeskillingen till säljaren är lika stort som de förväntade intäkterna (inbetalningarna från objektet) under perioden plus företagsvärdet vid periodens slut.

3.6.3 Integration
Företagsförvärv har blivit en alltmer vanlig företeelse sedan 1980-talet, och möjligheterna till att förvärva företag används ofta som en strategi för att öka värdet för aktieägarna. Enligt Cartwright & Cooper så har företagsförvärv blivit en naturlig del i den alltmer globaliserade världsekonomin. Författarna menar på att hälften av alla förvärv visar sig vara misslyckade. Och många organisationsforskare pekar på att den största bidragande faktorn till deras misslyckanden beror på att integrationen mellan moderbolaget och det nya dotterbolaget inte fungerat.
Enligt Haspeslagh & Jemison (1991) så förbiser företagsledningen omedvetet från integrationens viktiga aspekter. Anledningen till detta är att förhandlingarna kring uppköp medför en stor osäkerhet och komplexitet (inom ledningen) som överskuggar integrationsfrågorna. Författarna pekar på att det i sådana fall kan vara gynnsamt för företaget att tillsätta en grupp av erfarna medarbetare från båda företagen, som får i uppgift att endast arbeta med integrationen under förvärvsprocessen.

3.7 Framtida hot och möjligheter

3.7.1 Organisatoriska aspekter
Anledningen till att många företagsförvärv misslyckas är många. Enligt Cartwright & Cooper (1996) kan företagsförvärv skapa en känsla av förlorad lojalitet och engagemang hos medarbetarna inom det förvärvade företaget gentemot deras gamla organisation, då de upplever att företagsidentiteten försvinner.
Det kan bli så att företagsledningen ser prestige i att bibehålla sin existerande personal och organisationsstruktur, vilket i sin tur kan leda till att den nyförvärvade organisationen inte kommer att fungera effektivt, och därmed inte uppnå moderbolagets mål med investeringen.

Haspeslagh & Jemison (1991) påpekar vidare att företagsförvärv kan innebära en väldigt omvälvande förändring för alla inblandade. Det kan skapa en rädsla inom organisationen, vilket kan medföra att de personer som förväntas öka värdet på företaget, istället får sitt eget värde inom företaget minskat. För den anställde kan det kännas som att det stänger möjligheter till karriärvägar och geografisk omplacering. Denna psykiska oro som skapas genom en förändring av säkerheten i det gamla till det osäkra i det nya kan påverka viljan och förmågan till samarbete.

En studie som gjorts av Chaudhuri och Tabrizi (1999) pekar på att många förvärv har misslyckats då köparen har fokuserat på produkter och marknader istället för att fokusera på kompetensen inom företaget som förvärvats. Enligt författarna så ligger en av nycklarna till ett lyckat förvärv i att lyckas övertyga, och få nyckelpersoner från den förvärvade organisationen till att acceptera förändringen. Om inte ledningen lyckas övertyga ledargestalterna inom den nya kulturen så talar mycket för att det inte kommer att leda till en positiv förändring.

Således är det mycket viktigt att Cardos och det förvärvade bolagets anställda arbetar medvetet med integrationen efter det att köpet gått i hamn, för att maximalt utnyttja den expertis som finns inom de olika organisationerna.
I företag där humankapitalet är en viktig resurs ställs det ytterliggare krav på att integrationen mellan kulturerna går smidigt, då människorna är den viktigaste produktionsresursen.
Förvärv av företag med hög grad av komplexitet bör innebära att integrationen är så liten som möjlig för att inte störa verksamheten. Dotterbolag som tar fram banbrytande produkter bör således hållas som en enhet. Vid förvärv av sådana företag kan Cardo vinna acceptans bland de anställda, genom att ge nyckelpersoner inom dotterbolaget större inflytande.

3.7.2 Avsteg från kärnverksamheten
Mikael Carlson framhåller i sin bok ”99 sätt att öka vinsten” faran för ett företag att göra avsteg från kärnverksamheten. När företag förvärvar andra företag måste man ta hänsyn till de konsekvenser som kan uppstå om företaget inte tidigare är bekant med den verksamhet de tänkt förvärva. Detta gäller naturligtvis även för Cardos del. Negativa effekter av att gå utanför kärnverksamheten kan vara att för mycket tid går åt till att få ordning på den nya verksamheten. Detta grundar sig i antagandet att ett företag omöjligt kan ha samma erfarenhet och kompetens som sina konkurrenter om de involverar sig i en ny verksamhet. Vidare har man heller inget kontaktnät för verksamheten i fråga och detta kan i värsta fall leda till att tid och resurser som skulle ha satsats på kärnverksamheten går åt till att få igång det nya förvärvet. I Cardos fall skulle med andra ord ett företagsförvärv utanför de tre divisionernas ramar kunna vara en dålig placering (Mikael Carlsson, ”99 sätt att öka vinsten”).

Enligt SEB (Affärsvärldens nätupplaga, ”Cardo: SEB Enskilda rekommenderar köp, riktkurs 270 kr”) kommer Cardo efter en eventuell avyttring av Residential Garage Doors att göra ett förvärv inom den industrirelaterade delen. Detta innebär med andra ord att om ett förvärv görs så är sannolikheten stor att det sker inom de tre övriga industrirelaterade divisionerna. Å andra sidan har Cardo tidigare varit involverad i allt från socker till tågbromsar och tycks inte ha problem med att byta verksamhetsområden (Årsredovisning 1999, Cardo AB). Förutsättningen är alltså att Cardo noggrant analyserar det tilltänkta alternativet och därefter kommer fram till att objektet trots allt kan bli ett bra förvärv (Mikael Carlson, ”99 sätt att öka vinsten”).

3.7.3 Förvärv utomlands
83 % av Cardos omsättning ligger idag i Europa. Cardo har med andra ord största delen av sin verksamhet här. Tillväxten är dock i skrivande stund högre utanför Europa, i till exempel Asien och Indien. Enligt Anna Belfrage på Cardo finns det redan idag en fabrik i Kina och en i Brasilien. Närvaron på dessa marknader har Cardo dock ambitionen att utveckla ännu mer. Detta beror inte minst på deras vilja att genomföra sin strategiutveckling. Ytterligare en anledning till att investera utanför Europa är enligt Magnus Heinstedt på Förvärv och Fusioner i en intervju i Aktiespararen nr 9, att det finns en generell ovilja bland svenska företag att investera i europeiska länder på grund av att konkurrensmyndigheterna blivit tuffare. Detta berör Cardo då de likt många andra svenska företag redan har mycket stora marknadsandelar och investeringar i Europa. Dessutom kan det finnas stora risker i att ha merparten av sin verksamhet inom en region, eftersom man då är helt beroende av konjunkturläge, företagsklimat och omvärldsförändringar i just den region man bedriver sin verksamhet (Dag Rolander, Aktiespararen nr 9). Cardo kan kanske därför tänkas vara intresserade av att öka sin närvaro i tillväxtländerna. Var kan de företag Cardo vill åt finnas och vilka förutsättningar har Cardo att genomföra ett bra förvärv utanför Europas ramar?

Mauro Gozzo, Chefsekonom på Exportrådet, nämnde i en intervju vi gjorde med honom, 2006-12-14, hur svårt det kan vara att förvärva företag utomlands. Mauro menar att en rad svårigheter kan uppstå. De legala delarna av ett företagsköp måste tas i beaktning och här måste företaget ta sig tid att ta reda på vilka lagar som gäller i det land som de eventuellt ska etablera sig i. Även om konkurrenslagarna inte är så utvecklade i en världsdel såsom Asien så finns det mycket korruption som kan skapa svårigheter. En annan komplikation som kan uppstå är kulturella krockar på grund av att normer och värderingar skiljer sig åt mellan olika länder. Det långa avståndet kan dessutom också skapa stora svårigheter. (Mauro Gozzo)

Mauro nämner även att en bra tillväxt i ett land inte är nog anledning till att investera i landet i fråga. Man bör titta mer på företagets förutsättningar på den tilltänkta marknaden, vilka positioner man har och vad ens mål är. Detta innebär att ett land såsom Kina inte nödvändigtvis är det bästa landet att investera i, utan det kan finnas andra länder som bättre passar ett företag som Cardo. Ett företag bör inte investera i ett land bara för att man i framtiden vill bli större i landet. Man bör som företag alltid till en viss del tänka kortsiktigt och undersöka hur man når lönsamhet inom en viss tid. Många företag har fallit på att de tror att Kina är en bra marknad för dem bara för att den är stor. De som har den inställningen kan mycket väl misslyckas. Cardo bör enligt Mauro överväga riskerna och inte förblindas av tillväxtsiffrorna i ett land vid ett förvärv. Vad är det då som talar emot att Cardo kommer att göra ett företagsförvärv?


Swedbanks chefsanalytiker Anders Bruzelius menar i artikeln ”Mycket pengar, låg aktivitet” av Martin Hammarström på Dagens Industris nätupplaga att det med tanke på den högkonjunktur som svenska företag haft de senaste åren, kan tyckas konstigt att företagsförvärven inte ökat i samma snabba takt. Problemet kan antingen bero på att företagen inte vågar förvärva företag eller att de helt enkelt inte hittar något prisvärt objekt. Detta kan i sin tur handla om att företagen på senaste tiden blivit alldeles för dyra. Det som dessutom tyckts hända på sistone är att vid varje tillfälle det spekuleras i ett företagsförvärv så sjunker börskursen för det företag som ska förvärva. Anders Bruzelius beskriver detta fenomen som en slags reflex. Ett företag bör dock inte ta hänsyn till detta då nedgången i de allra flesta fall endast är kortsiktig. Om Cardo är rädda för en kraftig börsnedgång kan det ändå få inverkan på deras handlande i denna fråga. Om vi ponerar att Cardo anser att ett förvärv medför fler hot än möjligheter bör man kanske hitta ett annat sätt för investering av kapital. Frågan är i så fall i vad och hur?

3.7.4 Aktieutdelning
En aktieutdelning innebär att ett företag betalar ut en del av vinsten till sina aktieägare. Hur mycket pengar per aktie som ska delas ut bestäms av hur stor likviditet, dvs. hur stor kortsiktig betalningsförmåga företaget har (Aktiespararnas faktabank ”Allt om aktier”). Ett företag vill varken ha för låg eller för hög likviditet. Att ha för låg likviditet kan medföra att företaget inte kan betala sina leverantörsskulder och därför måste låna mer, medan för hög likviditet kan medföra att likvida medel blir passiva i företagets kassa. Företaget får då bättre avkastning av att utnyttja dessa medel. Ett företag kan minska likviditeten genom att amortera lån, göra företagsförvärv, investeringar eller just genom en aktieutdelning. Man skulle, enligt Aktiespararna, även kunna påstå att en aktieutdelning är det slutliga målet med all företagsamhet och att det var av den anledningen som företaget sköt till aktiekapital från första början.

Att amortera lån minskar i Cardos fall inte likviditeten nämnvärt. Företaget hade den 30 september 2006 långfristiga räntebärande skulder och avsättningar på endast 178 miljoner SEK för hela koncernen (Cardo AB, Delårsrapport Januari- september 2006).

Enligt Handelsbankens analytiker kan Cardos likviditet öka med mellan 500-600 miljoner SEK vid en försäljning av RGD (Nyhetsbyrån Ticker, ”Guldregn att vänta i Cardo?”). Men enligt Dagens Industris börsanalytiker kan köpeskillingen hamna uppemot 1,3 miljarder (Nyhetsbyrån Direkt, ”Cardo mot vändning”). Analytiker är oense om hur stor utdelningen/aktie kan tänkas bli. I den senaste analysen tippade dock handelsbankens analytiker på en utdelning som landar på 17-20 SEK/aktie (Nyhetsbyrån Ticker, ”Guldregn att vänta i Cardo?”).

3.7.5 Samhällsaspekter
Cecilia Aronsson skriver i sin artikel ”Aktieutdelning istället för nya jobb” om den problematik som kan ses som ett trendbrott de senaste åren: att tillväxten är hög samtidigt som att nyanställningar uteblir. Nyinvesteringarna inom industriföretagen sjunker konstant och hamnade troligen på 2 % år 2006 jämfört med 13 % under 2005.

Detta problem är utbrett, då fler jobb försvinner än som skapas, även när konjunkturen går på högvarv. Fackförbundet TCO varnar för att om industrins ovilja att investera i Sverige fortsätter att minska, kommer detta även att påverka andra sektorer negativt. En av huvudanledningarna till att företagen inte investerar trots ökade vinster är, enligt Cecilia Aronsson, att de inte investerar i ökad kapacitet utan att pengarna oftast går tillbaka till aktieägare i form av utdelning. I en intervju medgav chefen Mattias Ohlsson, chef Investment Relations, Atlas Copco, att ett företag har ett socialt ansvar i den ort eller land där företaget verkar. Detta tycker dock inte Mattias innebär att ett svenskt företag har ett större ansvar gentemot det svenska samhället än gentemot övriga länder i till exempel Asien, var man investerar rör sig snarare om var det är mest lönsamt att nyinvestera.

Det verkar som att svenska fackförbund och företag har helt olika synsätt när det gäller innebörden av företagens sociala ansvar. Cardo måste kanske fråga sig själva innan de tar beslut om var pengarna ska placeras: är det moraliskt korrekt att investera utomlands eller dela ut pengar när jobben ändå inte ökar i Sverige?

4. Slutsats

Undersökningarna vi genomfört besvarar våra frågeställningar och idéer, och vi har därigenom kommit fram till följande slutsatser och riktlinjer gällande Cardos agerande kring divisionen Residential Garage Doors.


Hur bör Cardo behandla divisionen RGD för att få ut maximal behållning vid en försäljning och vad har Cardo för närstående beslutssituationer efter en försäljning?

För att maximera behållningen vid en avyttring bör Cardo använda sig av olika metoder för att öka värdet på divisionen innan avyttringen. För detta finns två varianter: fysiskt och psykologiskt. I Cardos fall innebär det fysiskt att man utvärderar lagerhållningen, undersöker möjligheterna med halvfabrikat samt vilka råvaruleverantörer man använder, och huruvida de uppföljer kraven pris och kvalitetsmässigt. Psykologiskt ...

...läs fortsättningen genom att logga in dig.

Medlemskap krävs

För att komma åt allt innehåll på Mimers Brunn måste du vara medlem och inloggad.
Kontot skapar du endast via facebook.

Källor för arbetet

Saknas

Kommentera arbetet: Integrationsrapport om Cardo AB

 
Tack för din kommentar! Ladda om sidan för att se den. ×
Det verkar som att du glömde skriva något ×
Du måste vara inloggad för att kunna kommentera. ×
Något verkar ha gått fel med din kommentar, försök igen! ×

Kommentarer på arbetet

Inga kommentarer än :(

Liknande arbeten

Källhänvisning

Inactive member [2007-05-06]   Integrationsrapport om Cardo AB
Mimers Brunn [Online]. http://mimersbrunn.se/article?id=8080 [2018-05-24]

Rapportera det här arbetet

Är det något du ogillar med arbetet? Rapportera
Vad är problemet?



Mimers Brunns personal granskar flaggade arbeten kontinuerligt för att upptäcka om något strider mot riktlinjerna för webbplatsen. Arbeten som inte följer riktlinjerna tas bort och upprepade överträdelser kan leda till att användarens konto avslutas.
Din rapportering har mottagits, tack så mycket. ×
Du måste vara inloggad för att kunna rapportera arbeten. ×
Något verkar ha gått fel med din rapportering, försök igen. ×
Det verkar som om du har glömt något att specificera ×
Du har redan rapporterat det här arbetet. Vi gör vårt bästa för att så snabbt som möjligt granska arbetet. ×

Logga in med Facebook