Organisationslära A+B

6039 visningar
uppladdat: 2006-11-28
Inactive member

Inactive member

Nedanstående innehåll är skapat av Mimers Brunns besökare. Kommentera arbete
Detta är svar på några av de frågeställningar som getts, vi kommer under projektets gång att välja att utveckla 3 utav dessa punkter.

1) Ledare och stress

De flesta undersökningar visar att hur stor framgång olika personer har när det gäller att leda
en grupp eller att lösa en uppgift, varierar starkt efter vad som kännetecknar situationen.

Fiedler visar t.ex. att ledare utan erfarenhet fungerar bättre än ledare med erfarenhet i
situationer som kännetecknas av låg stress (tidspress). Efter hand som stressen steg inträdde
en förändring. De erfarna ledarna blev allt effektivare.

Förklarningen är att man i stressituationer inte har tid att analysera situationen, utan faller tillbaka på inlärda sätt att
hantera den. Sådana inlärda reaktionsmönster hittar man bara hos ledare med erfarenhet.

Fiedler har visat att man finner samma variation för samband mellan intelligens och
ledningsresultat. Hög intelligens gav stor framgång i situationer med låg stress (god tid att
analysera), medan det faktiskt förhöll sig så att hög intelligens visade sig vara ett hinder för
effektivt beteende i situationer med hög stress.

Som Fiedler säger skulle nog ”Albert Einstein … ha varit en dålig kandidat till att förestå en
skobutik …”.

Källa: Arbetsliv: Organisation, Ledarskap, Utveckling, Förändring
Sverige: Förlaget Hagman AB 1996

2) Strikta hierarkier
En annan tydlig skillnad mellan skandinavisk och europeisk företagskultur är förhållandet till
arbetstid. I de flesta studier som gjorts visade sig att det var svenskarna som sade sig arbeta
mest. Upp till 70 timmar i veckan är inte ovanligt, och man tar ofta med sig arbete hem på
kvällen.

I Sverige har organisationerna slimmats maximalt. Alla ska göra allt, från kaffekokning och
kopiering till att fatta kvalificerade beslut. Då är det klart att man inte hinner. I exempelvis
Frankrike och Italien är hierarkin strikt, var och en gör sitt, på gott och ont.

Dessutom finns en
tydlig gränsdragning mellan arbete och fritid. En fransk chef skulle aldrig låta jobbet störa
semestern. Helgkurser är otänkbara



3)Vilka ledarroller finns det?

Med ledarroll menas en uppsättning funktioner eller aktiviteter som är knutna till en
ledarposition i organisationen, och som skapar förväntningar på och normer för den person
som innehar positionen.
En av de mest refererade klassificeringarna är Mintzbergs 3 st ledarroller, som bygger
på observationer av fem mycket erfarna toppledares arbetsinnehåll.Mintzberg har identifierat
tio olika ledarroller som har delat in i tre huvudgrupper.
Interpersonella roller
Detta är roller som har att göra med kontakt med andra människor, både inom och utom
organisationen. Det handlar inte bara om fysisk och verbal kontakt, utan också om hur ledaren
framstår som en symbol för personer inom och utom organisationen. De interpersonella
rollerna kan delas in i:


* Rollen som galjonsfigur
Varje toppledare är en symbol p.g.a. den formella auktoritet som är knuten till ställningen.

* Rollen som anförare

Denna roll är mest central och omfattar aktiviteter i samband med rekrytering och
utbildning av personal, att inspirera och motivera medarbetare, att ge riktlinjer och företa
åtgärder för att de anställda ska kunna främja organisationens mål i arbetet.

* Rollen som förbindelseled
Denna roll omfattar formella och informella aktiviteter som syftar till att utveckla
relationer till personer och grupper i och utanför organisationen. Ledarens kontaktnät är
en viktig källa till information och är av strategisk betydelse för organisationens
förbindelser med omvärlden.

Informationsroller
I och med den centrala position varje ledare har kommer han eller hon att ta emot mycket
information. Behandlig av information kommer därmed bli en central ledaruppgift.
* Rollen som övervakare
Ledare söker och mottar kontinuerlig information, som sätter dem i stånd att förstå vad
som försiggår i organisationen och i den externa handlingsmiljön. Genom information
från en rad källor övervakas organisationens utveckling och externa värdering av
organisationens verksamhet.
* Rollen som informationsförmedlare
Jämfört med underordnade har en ledare unik tillgång till extern information och kan
skaffa information från alla delar av den egna organisationen.
* Rollen som talesman
I rollen som talesman förmedlar ledaren information från organisationen till omvärlden.
Beslutsroller
Den högste chefen är den som har högst formell auktoritet, den som ofta symboliskt framstår
som den det är viktigast att ha med i ett beslut, och den som i många fall (eller åtminstone kan
få tillgång till) mest information. Därför blir han eller hon oundvikligen central i varje
beslutssituation.
* Rollen som övervakare
Denna roll syftar på aktiviteter där man tar initiativ till planerade förändringar för att dra
nytta av möjligheter som kan förbättra organisationen.
* Rollen som krislösare
I denna roll försöker ledaren hantera kriser som inte kan ignoreras. Minzberg delar in
sådana kriser i tre typer:
1)konflikt mellan den anställda
2)konflikt i förhållande till andra organisationer
3)) förlust eller hotande förlust av resurser.

* Rollen som resursfördelare
Fördelning av resurser är en central ledarskapsfunktion. Kontroll över resurser (pengar,
personal, tid, material och utrustning) ger ledningen kontroll över utveckling av strategi
och prioritering av vad man ska satsa på.
* Rollen som förhandlare
Förhandling med representanter för andra organisationer eller myndighetsorgan är en
central ledaruppgift. Ledaren kan ge förhandlingarna trovärdighet och har auktoritet att
fatta beslut för organisationens räkning.

Förhandling med representanter för andra organisationer eller myndighetsorgan är en
central ledaruppgift. Ledaren kan ge förhandlingarna trovärdighet och har auktoritet att
fatta beslut för organisationens räkning.

Källa: Hybels, B.Ledarskap Sverige: Libris 2002,Hur moderna organisationer fungerear Jacobsen och Thorsvik 2002


4)Kön och ledarstil
En variant av stil- och situationsberoende teorier finner vi i teorier som tar till utgångspunkt
att det finns skillnader mellan manliga och kvinnliga ledare.

Utgångspunkten för sådana
ansatser är förhållandevis tydliga resultat som tyder på att kvinnor och män kommunicerar på
olika sätt, har olika motivation, olika ambitioner, olika grad av samarbetsorientering o.s.v.

Skillnader finns, antingen om de beror på biologiska eller socialiseringsmässiga olikheter
mellan män och kvinnor. Frågan är om dessa skillnader kan överföras till ett organisatoriskt
sammanhang, närmare bestämt till eventuella skillnader mellan manlig och kvinnlig ledarstil.

Utifrån en ren teoretisk ansats, byggd på att kvinnor och män genomgår skilda
socialiseringsprocesser, har kvinnor en annan ledarstil än män. I korta drag består skillnaden i
att kvinnor:

delade uppfattningar om deras tillförlitlighet.
Det enda man egentligen har att förlita sig på är tidigare erfarenheter av att
värderingsskillnader mellan olika generationer kan förutsäga vissa förändringsmönster.

Därför är det även viktigt att morgondagens ledare ”lär känna” dagens ungdomar och deras
värderingar.

Källa: Fayol, H.Industriell och allmän administration,Stockholm: Nordstedts 1964



6) Överflödigt ledarskap

Det finns två komplex av omständigheter som forskare har sysslat med i frågan om överflödigt ledarskap, dessa är
1) substitut för ledarskap ,förhållanden som garanterar att de funktioner som ledaren vanligen har tillvaratas på annat sätt, och

2) neutraliserare av ledarskap ,förhållanden som neutraliserar ledarens arbete,. Man kan se substitut för ledarskap som något positivt då den frigör resurser hos ledare medan neutraliserare av ledarskap ses som negativt då det skapar en situation som präglas av bristande ledarskapsfunktioner.

Detta tre kan ordnas i 3 undergrupper:

1.Egenskaper hos medarbetarna.
* Individer med hög kompetens som vet vad de ska göra. (Tex. Ett arbetslag på ett sjukhus)
* Individer med stort behov av oberoende. (Tex. Proffesionaliserade organisationer)
*Individer som är ointresserade av de belöningar som ledaren kontrollerar, så att ledaren inte uppnår önskade effekter genom användning av belöningar.
2. Egenskaper hos uppgiften.
* När uppgiften i sig upplevs som intressant, rolig och spännande och ger det som vi tidigare kallade en inre belöning. (Tex. Forskare som arbetar mot ett relativt tydligt mål)
* Reaktion på uppgiften
* Rutinisering
2. Egenskaper hos organisationen.
* Stark formalisering.
* Stark sammanhållning i grupperna, vad som kan kallas en gemensam gruppkultur.

Källa: Hybels, B.Ledarskap Sverige: Libris 2002,Hur moderna organisationer fungerear Jacobsen och Thorsvik 2002

Ledarskap ur olika perspektiv
Många anser att effektiva och framgångsrika ledare har fast kontroll, är väldigt
strukturerade och mycket rationella.

Det behöver nödvändigtvis inte stämma. Ledare befinner sig ofta i en komplex miljö med situationer som består avpersoner med olika
syften.

Beroende på vilket perspektiv ledaren ser en situation utifrån kan sättet att agera
på anpassas. Men det gäller också att ha kontroll på vilket perspektiv de som skall ledas
har för att välja rätt perspektiv

Källa: ”Nya perspektiv på organisation och ledarskap”av Lee G. Bolman (1997



* Strukturellt ledarskap

En strukturell ledare ser sig ofta som en arkitekt eller analytiker. De är ofta är personer
med en teknisk utbildning med goda sakkunskaper.

För dessa personer är sättet man genomför en förändring viktigt, dvs fokus sätts på själva genomförandet.

För att det strukturella ledarskapet skall lyckas gäller det att den struktur och de rutiner som tas fram
verkligen är de rätta. Effektiviteten uppnås inte genom att de som arbetar i processerna
blir motiverade utan effektiviteten uppnås genom att man arbetar rationellt.
* Hr -ledarskap
En HR-ledare ser sig som en katalysator och sätter alltid den enskilda medarbetaren i
första rummet. Ledarskapet präglas av att skapa motivation, ge ansvar och befogenheter.
Genom att använda ett situationsanpassat ledarskap styrs eller coachas medarbetare.

En oerfaren person med lite kunskap och erfarenhet inom ämnet behöver styrning på
detaljnivå medan en expert inom området behöver coachning och målstyrning.

HR-ledarskapet bygger i grund och botten på att organisationens mål uppnås i och med att
medarbetarnas mål uppnås och detta görs främst genom att skapa motivation för
uppgiften.

* Politiskt ledarskap
Den politiska ledaren är en advokat och vet vilka mål och dagordningar som inblandade
parter har. Genom att tydliggöra hur ingående personer kan tjäna på det som behöver
utföras kan den politiska ledaren manövrera bland de viljor som finns. Politiska ledare är
ofta tydliga i vad de vill uppnå och har en god förståelse för andras intressen. Genom
förhandlingar kan de lösa situationer somtillgodoser ingående parters behov.
* Symboliskt ledarskap
En symbolisk ledare ser sig som profet eller skådespelare. Denna typ av ledare kan
skådespelets konst och spelar därför med i den teater som utspelar sig inom
organisationen.

Genom att agera på olika sätt kan accept fås för förändringar som
behöver göras. Dessa ledare vet vikten av att agera som ett föredöme för att på så sätt få
medarbetare att agera på samma önskade vis.

Ett exempel ur verkligheten
Ett företag har problem med att diskmaskinen aldrig töms på den rena disken. Detta får
effekten att diskbänken med jämna mellanrum försvinner under all smutsig disk. Du
känner säkert igen dig. Hur hanterar en ledare detta ”problem”?

Den strukturella ledaren skapar en rutin. Det kan handla om ett rullande schema för vem
som ansvarar för att tömma diskmaskinen eller en rutin som säger att när diskmaskinenär
full skall näste man sätta igång den och sedan tömma den. Framgångsfak...

...läs fortsättningen genom att logga in dig.

Medlemskap krävs

För att komma åt allt innehåll på Mimers Brunn måste du vara medlem och inloggad.
Kontot skapar du endast via facebook.

Källor för arbetet

Saknas

Kommentera arbetet: Organisationslära A+B

 
Tack för din kommentar! Ladda om sidan för att se den. ×
Det verkar som att du glömde skriva något ×
Du måste vara inloggad för att kunna kommentera. ×
Något verkar ha gått fel med din kommentar, försök igen! ×

Kommentarer på arbetet

Inga kommentarer än :(

Liknande arbeten

Källhänvisning

Inactive member [2006-11-28]   Organisationslära A+B
Mimers Brunn [Online]. http://mimersbrunn.se/article?id=7208 [2018-10-16]

Rapportera det här arbetet

Är det något du ogillar med arbetet? Rapportera
Vad är problemet?



Mimers Brunns personal granskar flaggade arbeten kontinuerligt för att upptäcka om något strider mot riktlinjerna för webbplatsen. Arbeten som inte följer riktlinjerna tas bort och upprepade överträdelser kan leda till att användarens konto avslutas.
Din rapportering har mottagits, tack så mycket. ×
Du måste vara inloggad för att kunna rapportera arbeten. ×
Något verkar ha gått fel med din rapportering, försök igen. ×
Det verkar som om du har glömt något att specificera ×
Du har redan rapporterat det här arbetet. Vi gör vårt bästa för att så snabbt som möjligt granska arbetet. ×

Logga in med Facebook